โดยมีคำศัพท์หลักที่สำคัญ ดังนี้
- พื้นฐาน (Fundamental) คำศัพท์หลักคำนี้เป็นคำถามพื้นฐานที่สุดและเป็นหัวใจสำคัญในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งธุรกิจหรือองค์การจะต้องพิจารณาถึงพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ที่รองรับการดำเนินธุรกิจ และแฝงเร้นอยู่ในแนวทางปฏิบัติที่กำหนดขึ้นในการดำเนินงานหรือการดำเนินธุรกิจ โดยทั่วไป มักช่วยให้องค์การพิจารณาได้ว่าสมมุติฐานหรือกฎเกณฑ์นั้นผิดพลาด ไม่เหมาะสมหรือล้าสมัย ทั้งนี้ โดยการตั้งคำถามว่า “ทำไมเราจึงทำแบบนี้ ? ” , “ ทำไมเราจึงต้องทำอย่างที่เรากำลังทำอยู่ ? ” หรือ “ เราต้องทำอะไร หรือเราจะทำอย่างไร เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ? ” เป็นต้น
- ถอนรากถอนโคน เป็นศัพท์ที่แผลงมาจากภาษาลาตินว่า Radix ซึ่งหมายถึง ราก การคิดหรือการออกแบบใหม่อย่างถอนรากถอนโคน หมายถึง การมุ่งที่รากแก้วของสิ่งทั้งหลาย ซึ่งไม่ใช่เพียงการปรับเปลี่ยนหรือแก้ไขเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือเพียงผิวเผิน แต่เป็นการทิ้งของเดิมไปทั้งหมดอย่างสิ้นเชิง หรือการออกแบบใหม่บนพื้นฐาน สมมุติฐาน หลักการ หรือกฎเกณฑ์ใหม่ทั้งหมด
- ยิ่งใหญ่ (Dramatic) คำศัพท์หลัก “ยิ่งใหญ่” หรือ “ใหญ่หลวง” ในที่นี้ เป็นการเน้นย้ำว่า การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมุ่งสู่การกระทำที่จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ของการทำงานที่ก้าวกระโดด หรือการบรรลุผลอันยิ่งใหญ่มโหฬาร เพราะความต้องการบรรลุเป้าหมายเพิ่มขึ้น การเพิ่มผลงาน หรือคุณภาพของผลงานเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ ไม่จำเป็นต้องอาศัยการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เพียงใช้วิธีการปรับปรุง แก้ไข หรือเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยก็น่าจะเพียงพอแล้ว
- กระบวนการ (Process) คำว่ากระบวนการ นับเป็นคำศัพท์หลักที่สำคัญอีกคำหนึ่ง ซึ่งอาจก่อให้เกิดความสับสนหรือยุ่งยากสำหรับการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอีกคำหนึ่ง เนื่องจากผู้บริหารหรือผู้อยู่ในแวดวงธุรกิจมักไม่ได้ให้ความสนใจกับ “กระบวนการ” ในระยะที่ผ่านมา มักมุ่งที่ตัวงาน เนื้องาน โครงสร้าง หรือตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานมากกว่า
“กระบวนการ” คือ กลุ่มของกิจกรรม ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่หนึ่ง หรือในกิจกรรมของการนำปัจจัยนำเข้า และกิจกรรมอื่น ๆ ตามลำดับ จนถึงกิจกรรมสุดท้ายที่เกิดเป็นผลลัพธ์หรือการได้รับปัจจัยนำออกที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้น ตามแนวคิดของ อดัม สมิธ การดำเนินธุรกิจหรือการทำงานมักถูกแบ่งเป็นงานย่อย ๆ ที่ง่ายที่สุด เพื่อมอบหมายให้กับผู้ปฏิบัติงานที่เป็นผู้ชำนาญการเฉพาะด้าน ซึ่งเป็นผลให้ผู้ปฏิบัติงานในแต่ละงานมองไม่เห็นวัตถุประสงค์ที่ยิ่งใหญ่กว่าหรือละเลยผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานที่ต้องการอย่างแท้จริง แต่กลับมุ่งพิจารณาหรือให้ความสนใจอยู่กับแต่ละงานย่อยของกระบวนการดำเนินธุรกิจหรือกระบวนการดำเนินงานเท่านั้น
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง
- ใช้กลยุทธ์เป็นตัวนำ
- ต้องอาศัยริเริ่มและการบังคับบัญชา โดยผู้บริหารระดับสูง เพราะการรีเอ็นจิเนียริ่ง เป็นการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานหลายหน่วยงาน
- สร้างบรรยากาศของความเร่งด่วน
- การออกแบบกระบวนการจากภายนอก เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นปัจจัยนำไปสู่ความสำเร็จ
- การดำเนินการกับที่ปรึกษา ควรให้เข้ามาร่วมงานตั้งแต่ต้นจนจบ ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในองค์การเพื่อถ่ายทอดให้ถึงระดับล่าง
- การผนวกกิจกรรมของระดับบนสู่ระดับล่างกับกิจกรรมของระดับล่างขึ้นสู่ระดับบนเข้าด้วยกัน
การทำรีเอ็นจิเนียริ่ง- กำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ
- สร้างสิ่งที่เป็นแบบจำลองของการบริหารงาน ซึ่งก็คือ การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคต และมีความชัดเจน
- ชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ ไม่ควรสร้างผังงานของกระบวนการปัจจุบันเพียงแต่มองและพิจารณาเท่านั้น
- ออกแบบกระบวนการใหม่
- การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง
กรณีศึกษา : การไฟฟ้านครหลวง
กฟน.จัดโครงการนำร่องรีเอ็นจิเนียริ่ง ลดเวลารอชำระค่าไฟลง 5 เท่าตัว
ม.ร.ว.จิยากร เสสะเวช ผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ การไฟฟ้านครหลวง เปิดเผยว่า กฟน. ได้ว่าจ้างบริษัทที่ปรึกษา เข้ามาศึกษา จัดทำแผนปรับปรุงประสิทธิภาพและพัฒนาองค์กรโดยเน้นศึกษาระบบ BPR [Business Process Reengineering]เพื่อรองรับการแปรรูปรัฐวิสาหกิจในอนาคตขณะนี้ผลการศึกษาและการจัดทำโครงการนำร่องได้แล้วเสร็จเป็นที่เรียบร้อย
“ ที่ปรึกษาได้เข้ามาศึกษาข้อมูลใน กฟน.และ ได้นำเสนอแนวทางการพัฒนามากมาย เช่น การเสนอแนะกลยุทธ์การดำเนินงานในช่วงปี พ.ศ.2545 — 2549 , การพัฒนาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ , โครงสร้างองค์กร , การพัฒนาบุคลากร และการจัดทำโครงการนำร่อง ( Pilot Project ) “ ม.ร.ว.จิยากร กล่าวว่า โดยเฉพาะโครงการนำร่องที่จัดทำขึ้นนั้น กฟน.ได้เลือกดำเนินการ โครงการรับชำระค่าไฟฟ้า ณ การไฟฟ้าเขตสามเสน ซึ่งในแต่ละวัน เฉลี่ยแล้วมีผู้ใช้ไฟฟ้ามาชำระค่าไฟฟ้า ณ การไฟฟ้าเขตไม่ต่ำกว่าเขตละ 1,000 ราย จากสถิติการชำระค่าไฟฟ้าในชั่วโมงเร่งด่วน ระหว่าง 11.45 — 13.00 น. พบว่าจะเป็นช่วงที่ผู้ใช้ไฟฟ้ามาใช้บริการมากที่สุด และเป็นช่วงเวลาที่ผู้ใช้ไฟฟ้ารอชำระค่าไฟฟ้านานที่สุดด้วยเช่นกัน นานที่สุดเท่ารายละ 50 นาที ยอดเฉลี่ยรายละ 30 นาที โดยตั้งเป้าหมายไว้ว่า จะลดระยะเวลาการชำระค่าไฟฟ้าลงให้เหลือไม่เกิน 10 นามีต่อรายในชั่วโมงเร่งด่วน บริษัทที่ปรึกษาร่วมกับฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศของการไฟฟ้านครหลวง ได้จัดระบบคิวและระบบคอมพิวเตอร์ใหม่ทั้งหมด และได้ทดลองระบบใหม่นี้ตั้งแต่เดือนธันวาคม ปีที่แล้ว ขณะนี้ ผลการดำเนินการพบว่า สามารถลดระยะเวลาการชำระค่าไฟฟ้าในชั่วโมงเร่งด่วนลงได้เหลือประมาณรายละ 6 นาที ซึ่งดีว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้มาก คาดว่าหลังจากสรุปผลและปัญหา ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเรียบร้อยแล้ว จะขยายผลนำไปใช้ในทุกการไฟฟ้าเขต เชื่อว่าจะทำให้ผู้ใช้ไฟฟ้าพึงพอใจมากยิ่งขึ้น ม.ร.ว.จิยากร กล่าวในตอนท้าย อนึ่ง นโยบายของรัฐบาลกำหนดไว้ชัดเจนว่า รัฐวิสาหกิจจะต้องมีการแปรรูปหรือ ปรับปรุงประสิทธิภาพ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงตามประแสโลก และจากผลการวิจัยทั่วโลกพบว่า องค์กรที่นำ ระบบ BPR [Business Process Reengineering] เข้ามาใช้ จะสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายและรวดเร็วกว่า ด้วยเหตุนี้ กฟน.จึงได้ว่าจ้างทีมที่ปรึกษา ได้แก่ บริษัท Diebold จากประเทศเยอรมนี บริษัท T.N Information System Ltd. ร่วมกับคณาจารย์จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยและสถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) เข้ามาศึกษาเพื่อนำระบบ BPR มาใช้ปรับปรุงประสิทธิภาพและเป็นแนวทางพัฒนาองค์กร การ Reengineering หรือการปรับกระบวนการทำงานของการไฟฟ้านครหลวง มี เป้าหมายเพื่อสร้างความพึงพอใจให้ผู้ใช้ไฟฟ้าเป็นหลัก โดยมีผลพลอยได้คือลดความซ้ำซ้อนของกระบวนการทำงาน ลดเวลาและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น
Thank You to oneคับป๋ม (http://www.pantown.com/), sureeporn-suriyawich (http://www.itie.org/), www.ryt9.com
